¿Es posible lograr cambios radicales en la gestión de los organismos del Estado?

Escrito por: Ing. Orlando A. Edgar

En los intentos de transformación de la gestión de las entidades públicas, llamados modernización, rediseño, fortalecimiento o simplemente reingeniería de procesos, he visto pocos resultados que puedan calificarse como halagadores. Las experiencias más exitosas podrán contar entre sus méritos con algunas mejoras aisladas de determinadas tareas o actividades, quizás con documentos de gestión muy bien redactados y encuadernados o propuestas y planes de acción innovadores y muy audaces; pero cambios, casi ninguno.
¿Por qué no han tenido éxito los procesos de reingeniería? En principio porque el Sector Público es un complejo mecanismo que reacciona muy lentamente, dilatando la ejecución de las propuestas y los procesos de cambio, que no pueden ser eternos pues por regla general deben efectuarse en períodos de tiempo perentorios, a efectos de que las razones que motivaron el cambio no sean absorbidas por el propio proceso, del mismo modo se produce el proceso natural de rotación de personal con el consiguiente riesgo de que las nuevas personas en la organización establezcan sus propias prioridades.
Sin embargo, de todas estas experiencias, se han podido identificar dos de las razones principales que motivan el fracaso de los procesos de reingeniería en el sector público:
1. Falta de compromiso. Los procesos de cambio implican en principio un fuerte compromiso de la alta dirección, dado que la organización de cualquier equipo de reingeniería debe contar con el auspicio de las más altas instancias administrativas. Sin embargo en las instituciones públicas siempre se va en sentido contrario, lo que configura una de las razones por las que fracasan los procesos de reingeniería, las que mencionan textualmente Hammer & Champi:
Tratar de que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba. Es axiomático que la reingeniería jamás puede empezar desde abajo
Entonces trato de recordar algún proceso de esta naturaleza en la que haya estado involucrado directamente algún presidente ejecutivo, gerente general o director ejecutivo, sin que pueda señalar a ninguno de ellos.
2. La reingeniería no se enfoca en los procesos. Más aún considerando que el proceso es una instancia intermedia hacia la obtención de un producto: bien o servicio. La administración pública es tradicionalmente funcional y jerarquizada, mientras que la concepción de los procesos implica entender a la organización como un productor de bienes y servicios, siendo la horizontalidad una de sus características principales.
Entonces, nos resulta más o menos sencillo comprender las razones por las cuales los procesos de reingeniería han sido exitosos. Sin embargo la pregunta que nos debe llevar a la reflexión profunda es: ¿se puede tener éxito en un proceso de reingeniería en el sector público?
Conforme a lo dicho, sería axiomático concluir que si logramos el compromiso de la alta dirección, de manera que se involucren verdaderamente en el proceso de cambio, y además nos concentramos en los procesos en lugar de las funciones o las tareas, podremos tener éxito. Es probable que sí, pero hay otros elementos que deberemos tener en cuenta si no queremos ser parte de la lista de fracasos, uno de ellos es el que considera el elemento principal por el cual debemos iniciar cualquier esfuerzo: es decir al usuario o cliente.
Resulta muy trillado escuchar decir que el usuario o cliente es la razón principal de toda organización, sin embargo cuando se trata de establecer mejoras en los procesos, la mayoría de las veces nos concentramos en las tareas, en los recursos empleados, en la estrategia, en los costos, las funciones y la forma en la que se organizan todos estos elementos, sin que antes hayamos formulado la pregunta esencial: “¿lo que hacemos o vamos a hacer, satisface la expectativa del cliente/usuario?” y a partir de ahí conjeturar un poco más, de modo que podemos profundizar en nuestro análisis: “¿sabemos realmente lo que el usuario/cliente desea o necesita?” “¿impactamos positivamente en ellos?” “¿nuestra organización está preparada para satisfacer o impactar positivamente en los usuarios y su entorno?”
En este extremo es que podemos comprender mejor aún la importancia de la planificación estratégica en la dinámica organizacional, ya que es a través del planeamiento donde se definen las líneas de acción de la organización, el desarrollo de la estrategia que implica la definición de cuáles serán los productos (bienes o servicios) que la organización va a ofrecer, qué necesidades va a cubrir asignando los recursos que siempre son limitados, definiendo los criterios para satisfacer determinadas demandas de los ciudadanos en lugar de otras. El desarrollo del plan estratégico nos dará elementos para definir el nivel de organización, así como los objetivos específicos para diseñar procesos en función de los productos que queremos obtener y a partir de ellos, las tareas que conformen los procesos.
Podemos concluir entonces, sin temor a equivocarse que, cuando el análisis de la organización que necesita transformarse, se inicie con los cuestionamiento que hemos planteando, entonces sí podremos tener éxito en los procesos de reingeniería, no solamente del sector público sino de cualquier organización en cualquier ámbito empresarial.